第十六屆北大光華新年論壇于2014年12月21日在北京大學(xué)邱德拔體育館舉行。論壇主題：“文化重塑與經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型”。
　　三一重工副總裁賀東東表示，中國(guó)企業(yè)走出去，第一要有清晰的戰(zhàn)略，要知道自己做什么，除此之外還要有堅(jiān)定的戰(zhàn)略自信。很多的中國(guó)企業(yè)并購(gòu)了一家外資企業(yè)，感覺(jué)到就像一個(gè)嫁入豪門的灰姑娘，終于高攀上貴族的大富大貴的人，什么都不敢動(dòng)。
　　以下為賀東東演講實(shí)錄：
　　賀東東：非常榮幸能夠到中國(guó)最高學(xué)府的講堂上匯報(bào)我們一個(gè)民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化的一個(gè)案例。非常感謝光華管理學(xué)院對(duì)三一的抬愛(ài)。剛剛繆總講跨國(guó)企業(yè)怎么到中國(guó)企業(yè)做市場(chǎng)，終于輪到我們一個(gè)民營(yíng)企業(yè)怎么分享我們走出去的一些挑戰(zhàn)和困惑。一個(gè)是公司的簡(jiǎn)單介紹，另外匯報(bào)一些簡(jiǎn)單的歷程以及主要的挑戰(zhàn)，最后做一個(gè)總結(jié)。
　　三一是一個(gè)地道的民營(yíng)企業(yè)，剛才黃教授，金部長(zhǎng)講到對(duì)外投資結(jié)構(gòu)的時(shí)候，尤其黃教授特別強(qiáng)調(diào)民營(yíng)企業(yè)，我們是一個(gè)地道的民營(yíng)企業(yè)，是白手起家的一家民營(yíng)企業(yè)，我們目前已經(jīng)做到全球最大的混凝土機(jī)械的制造商，也是在全球成長(zhǎng)為第五大，而且這個(gè)趨勢(shì)還在繼續(xù)。另外，我們也是三次獲得國(guó)家科技大獎(jiǎng)，也被《財(cái)富》評(píng)為最具創(chuàng)新力的中國(guó)公司，被《福布斯》評(píng)為全球最具創(chuàng)新力的100家公司，另外我們也是全球成長(zhǎng)最快的一家裝備制造業(yè)的一家企業(yè)。
　　我們走出去，其實(shí)我們從2003年才開(kāi)始賣第一臺(tái)設(shè)備，賣到摩洛哥，2004年第一次走出去參加展覽，我們出去展覽，為了幾百萬(wàn)的展覽費(fèi)，公司左省右省，太貴了，600多萬(wàn)，是公司出去的費(fèi)用。到2006年我們開(kāi)始綠地投資項(xiàng)目，包括印度、巴西、美國(guó)、德國(guó)，做綠地投資的項(xiàng)目。我參加了印度的海外投資項(xiàng)目，還有德國(guó)的投資項(xiàng)目。2010年我們參與了智利的礦難救援，2011年參與日本核福島危機(jī)的救援，這對(duì)我們?cè)趪?guó)際上的品牌有所提升。另外我們2012年海外銷售額過(guò)100億。
　　我們分三個(gè)歷程，從2003年純粹賣產(chǎn)品出去，這是很多制造企業(yè)必然走的一個(gè)階段，有訂單就接，然后把產(chǎn)品發(fā)出去。但是，不可持續(xù)，一個(gè)是你服務(wù)和售后的支撐體系有問(wèn)題，所以我們想到做綠地投資，我們?cè)诒泵馈⒛厦馈喼蕖W洲想建綠地投資，想在本地建立產(chǎn)業(yè)鏈，能夠更好為當(dāng)?shù)乜蛻糇龇?wù)。到2009年建成四大產(chǎn)業(yè)基地，現(xiàn)在我們進(jìn)入全球本土化的時(shí)代，包括和海外企業(yè)的合作和運(yùn)營(yíng)，就是這么三個(gè)階段。2009年在中德的項(xiàng)目，溫總理見(jiàn)證了，今年8月份印度，正好是習(xí)主席訪問(wèn)的時(shí)候，也做了一個(gè)見(jiàn)證。
　　我們是具體做實(shí)體產(chǎn)品的公司。我們第一個(gè)挑戰(zhàn)就是產(chǎn)品和服務(wù)。我以我這兩個(gè)具體的案例，第一個(gè)就是這個(gè)新興市場(chǎng)印度，印度其實(shí)它的價(jià)格比中國(guó)還要低，大家都說(shuō)中國(guó)是一個(gè)低價(jià)產(chǎn)品的市場(chǎng)，其實(shí)印度的價(jià)格比中國(guó)可能低百分之好幾十。比如當(dāng)?shù)氐目肆_斯，柴油機(jī)大概1.3萬(wàn)人民幣，到中國(guó)翻好幾倍。它如果有這樣的一些核心部件組成，你可以想象，它的產(chǎn)品的終端銷售價(jià)格是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們?cè)谥袊?guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品。
　　還有服務(wù)，我們接到一個(gè)服務(wù)請(qǐng)求，當(dāng)天就派出服務(wù)工程師，但是他做飛機(jī)，坐火車，最后坐牛車，到工地四天以后才到達(dá)工地，這個(gè)其實(shí)基礎(chǔ)設(shè)施對(duì)我們整個(gè)服務(wù)也形成一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)槲覀冊(cè)谥袊?guó)以服務(wù)第一品牌跟所有的跨國(guó)企業(yè)，包括跟本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。所以，這個(gè)就碰到很大的一些挑戰(zhàn)。
　　到德國(guó)又反過(guò)來(lái)了，德國(guó)是一個(gè)高端市場(chǎng)，我們?nèi)サ聡?guó)以后，第一件事情就是拿我們的車跟德國(guó)做一個(gè)對(duì)比，德國(guó)有82個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，是我們不知道，或者我們沒(méi)有追尋的，所以第一件事情就是技術(shù)壁壘。所以，我們花了大概兩年半的時(shí)間研發(fā)了六款產(chǎn)品，是完全為德國(guó)本土研發(fā)的產(chǎn)品，就是一切的標(biāo)準(zhǔn)按照德國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)去做，在德國(guó)把這個(gè)產(chǎn)品做出來(lái)，是能夠走到全世界的。這就是我們?cè)诟叨耸袌?chǎng)的情況。
　　所以，你真正走出去的時(shí)候，它是一個(gè)絕對(duì)多元化的國(guó)際市場(chǎng)，印度比中國(guó)的市場(chǎng)還要低，低價(jià)低到你所不能承受的水平，到歐洲技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)可能高到你原來(lái)可能想象不到的一個(gè)高度。這樣對(duì)你的產(chǎn)品和服務(wù)就帶來(lái)極大的挑戰(zhàn)。所以，你的企業(yè)走出去的時(shí)候一定得有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槟闳绻B這個(gè)起碼的產(chǎn)品本身的問(wèn)題都解決不了，價(jià)格你降不下來(lái)，產(chǎn)品技術(shù)提不上去，這個(gè)國(guó)際化無(wú)論做什么并購(gòu)，做什么投資，或者怎么走出去，一定是失敗的。所以這是我們碰到的第一個(gè)挑戰(zhàn)。
　　第二個(gè)挑戰(zhàn)就是品牌，我當(dāng)時(shí)到德國(guó)去的，我跟寫《隱形冠軍》的作者，我請(qǐng)他吃飯，我說(shuō)我們碰到的挑戰(zhàn)是什么？他說(shuō)第一個(gè)就是品牌，他說(shuō)德國(guó)以制造業(yè)為非常驕傲的，他說(shuō)我不能想象一個(gè)德國(guó)消費(fèi)者怎么可能買你中國(guó)品牌的產(chǎn)品，我覺(jué)得這個(gè)是對(duì)你一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，這個(gè)是對(duì)的。其實(shí)當(dāng)時(shí)去的時(shí)候面臨一個(gè)非常大的壓力，每個(gè)人都在說(shuō)，你們是瘋子，一個(gè)傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，而且全世界最牛的兩家公司在我們這個(gè)行業(yè)都是德國(guó)企業(yè)，你敢跑到他的家門口來(lái)生產(chǎn)，而且想做你自己的品牌，這是一個(gè)巨大的壓力。
　　我們?cè)趺醋瞿兀课液髞?lái)發(fā)現(xiàn)德國(guó)是一個(gè)很理性的民族。我在德國(guó)建廠三年左右的時(shí)間，我們的一舉一動(dòng)其實(shí)都被它近距離在觀察，包括我們的研發(fā)過(guò)程，包括我們產(chǎn)品碰到技術(shù)問(wèn)題，是不是要銷售等等，包括我們工廠的建設(shè)，我們引入的團(tuán)隊(duì)成員等等。他看了我們兩年多的時(shí)間以后，慢慢相信了，這家中國(guó)企業(yè)是來(lái)真的。然后我們也被德國(guó)的ODMA，就是它的制造業(yè)協(xié)會(huì)接納為會(huì)員。到這個(gè)時(shí)候，我的產(chǎn)品上市之前，已經(jīng)拿到了十幾個(gè)德國(guó)客戶的本土訂單，這是非常難的事情，就是全過(guò)程他是看我們?cè)趺醋鲅邪l(fā)，怎么做制造，而且我的團(tuán)隊(duì)90%是當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的德國(guó)的人才。所以，在這樣一系列的基礎(chǔ)之上，最后我們還是能夠有所作為。
　　最后一個(gè)品牌，就是智利礦難的救援，這是唯一一個(gè)亞洲的國(guó)家在智利礦難的救援現(xiàn)場(chǎng)。這是日本的福島核危機(jī)，這個(gè)高樓有大概50多米，它要冷卻，這個(gè)臂架必須高過(guò)60多米，后來(lái)他找了三一，還有德國(guó)的一家企業(yè)，我們捐獻(xiàn)了這個(gè)設(shè)備。后來(lái)我接受日本企業(yè)訪問(wèn)三一的時(shí)候，他們覺(jué)得這個(gè)對(duì)日本的制造業(yè)形成一個(gè)很大的打擊。
　　這是B2B的行業(yè)，在一些標(biāo)志性的工程，包括迪拜塔，倫敦奧運(yùn)場(chǎng)館，還有日本第一高樓，我們要通過(guò)這樣的案例來(lái)樹(shù)立我們工程設(shè)備制造商的國(guó)際品牌形象。這是最新的巴西世界杯，很遺憾中國(guó)沒(méi)有踢近巴西世界杯，但是我們工程機(jī)械進(jìn)去了，里面的場(chǎng)館建設(shè)，這里是網(wǎng)民自己帖的一個(gè)中國(guó)制造的國(guó)家隊(duì)怎么進(jìn)巴西，包括三一的設(shè)備造他的場(chǎng)館，包括各種的產(chǎn)品和服務(wù)，為巴西世界杯服務(wù)的這么一個(gè)場(chǎng)景，我們大概有八家用到三一的設(shè)備。我們從走出去開(kāi)始，第一天用的就是三一的品牌，雖然是艱難的一條路，就是用中國(guó)制造作為你的背書(shū)。但是，一旦你用自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自主的品牌以后，你所有的努力，附加值才會(huì)逐漸的覆蓋在你的品牌上面，得到一個(gè)在價(jià)值鏈上往上的一個(gè)攀升。
　　第三、文化管理，這是最難的。因?yàn)橹袊?guó)文化，包括中國(guó)現(xiàn)在的政治體制，我們所有的意識(shí)形態(tài)，我們是非主流。所以，你走出去以后，從文化和管理上面，大家是光華管理學(xué)院的，你學(xué)的所有的管理學(xué)教材，所有的管理學(xué)理論全部是國(guó)外的，沒(méi)有一個(gè)是說(shuō)中國(guó)的某某某某的現(xiàn)代管理學(xué)的理論。從文化的角度來(lái)講，他對(duì)你的皮毛知道一點(diǎn)，但是你不是他主流的文化。
　　所以，一個(gè)企業(yè)走出去，文化和管理的障礙對(duì)你的挑戰(zhàn)是非常大的。我一直舉一個(gè)例子，我到德國(guó)其中一個(gè)首要的任務(wù)就是要組建一支最好的德國(guó)團(tuán)隊(duì)，就是招人，后來(lái)我發(fā)現(xiàn)我的面試變成被面試，我每見(jiàn)一個(gè)候選人，90%的時(shí)間他們?cè)诳嘉遥銈兊牟呗允鞘裁矗銈兊暮诵募夹g(shù)在哪里？你們?cè)诘聡?guó)發(fā)展的路徑到底是什么？等等一系列的問(wèn)題。我后來(lái)發(fā)現(xiàn)只有當(dāng)他滿意了，覺(jué)得你的回答基本OK的時(shí)候，他才會(huì)考慮，我要不要加入到你的企業(yè)。所以，這就是一個(gè)典型的案例，一家中國(guó)企業(yè)走出去，無(wú)論是并購(gòu)，還是投資，還是到海外建廠，如果沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略，沒(méi)有清晰的戰(zhàn)術(shù)，沒(méi)有一套對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開(kāi)拓的成熟的想法，你是很難招到人的。你招不到人，靠一批中國(guó)人在當(dāng)?shù)卮蚴袌?chǎng)，那是不可能的。剛剛繆總講了，飛利浦全部了本土化的人才，只有像繆總這樣中國(guó)的基因才能把飛利浦在中國(guó)做好，我們很難想象所有的管理層全是老外，在中國(guó)這樣的跨國(guó)企業(yè)是很難生存，這是我講的第一個(gè)事情。
　　第二、招進(jìn)來(lái)以后，高層或者核心的團(tuán)隊(duì)成員，你對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度這是非常重要的。構(gòu)造我們尤其一些核心的高管，一些核心的人才，你是不是愿意認(rèn)同這家公司，愿意為這家公司作貢獻(xiàn)，這個(gè)差別是非常大的。那么，這里面就來(lái)了，我們一個(gè)中國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化，或者說(shuō)你的一個(gè)品牌的核心價(jià)值，你怎么樣能夠獲得這些老外的認(rèn)可？這里面就有一個(gè)我們叫做品牌價(jià)值，或者文化內(nèi)涵的一個(gè)篩選的過(guò)程。
　　比如在中國(guó)，我們往往會(huì)講振興民族產(chǎn)業(yè)，但是你跟它德國(guó)有什么關(guān)系？這里面就是文化的重新篩選。好在三一的核心理念，品質(zhì)改變世界，我們對(duì)高品質(zhì)的關(guān)注，對(duì)一切來(lái)自創(chuàng)新，一切來(lái)自克服這樣的一些核心理念，這些核心理念是帶有普世價(jià)值的。當(dāng)然，這個(gè)概念現(xiàn)在可能官方不太愿意聽(tīng)，但是在企業(yè)界來(lái)講，你的企業(yè)文化是必須帶有普世價(jià)值的。也就是意味著，無(wú)論是印度人，還是德國(guó)人應(yīng)該認(rèn)同這些價(jià)值作為一個(gè)企業(yè)的核心理念。所以，對(duì)品質(zhì)的關(guān)注，對(duì)客戶的關(guān)注，對(duì)創(chuàng)新的關(guān)注，這樣一些三一固有的文化理念我們把它保存下來(lái)跟他們?nèi)ブv，得到他們的認(rèn)可。反過(guò)來(lái)，三一在中國(guó)是非常有民族情結(jié)的一家民營(yíng)企業(yè)，我們的責(zé)任就是要振興中國(guó)民族產(chǎn)業(yè)。但是，這個(gè)我們到國(guó)際上基本上就不講了。這是一個(gè)文化和管理。
　　另外講到具體的管理，我們?cè)?013年并購(gòu)了邁斯特，我們當(dāng)時(shí)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的泰斗就是邁斯特，而且我們那個(gè)時(shí)候完全是毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)挑戰(zhàn)者、進(jìn)入者。經(jīng)過(guò)十幾年的競(jìng)爭(zhēng)，先在中國(guó)國(guó)內(nèi)超過(guò)他，然后在一些發(fā)展中市場(chǎng)超過(guò)他，到2012年把它并購(gòu)下來(lái)，這是比較經(jīng)典的從零開(kāi)始，向他學(xué)習(xí)，最后打敗他，最后收到我們旗下的一個(gè)完整的過(guò)程。
　　問(wèn)題是我們?cè)趺慈ス芾恚课覀冏隽艘恍?shí)踐，并購(gòu)我們做的最大一件事情就是調(diào)整戰(zhàn)略，它是一家典型的公司，站了非常細(xì)分的一個(gè)市場(chǎng)，就是混凝土的泵送設(shè)備，而且他堅(jiān)信，這是他過(guò)去導(dǎo)致他成功，也是他未來(lái)應(yīng)該堅(jiān)守的一個(gè)戰(zhàn)略方向。但是三一是強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)給客戶整體解決方案的這么一家公司，所以這兩家公司實(shí)際上經(jīng)營(yíng)里面上有一些差異。所以，我們反復(fù)的說(shuō)服他，要求他，甚至拍桌子，摔凳子，我們邀請(qǐng)他進(jìn)入混凝土的攪拌站，或者混凝土的攪拌車。上面已有混凝土的攪拌站，攪拌成合適的混凝土，然后有一個(gè)泵車輸送過(guò)去，他只做泵車設(shè)備，實(shí)際上這些設(shè)備是高度關(guān)聯(lián)，這一點(diǎn)我們跟他做了堅(jiān)決的斗爭(zhēng)，做了長(zhǎng)時(shí)間的溝通，最后說(shuō)服他，同意增加混凝土攪拌車的產(chǎn)品線，后來(lái)我們通過(guò)他并購(gòu)了德國(guó)第三大的攪拌車的公司。所以，后來(lái)無(wú)論是它的人員的雇傭的數(shù)量，包括它的業(yè)績(jī)，包括利潤(rùn)全部在增長(zhǎng)。現(xiàn)在我們做更多的零部件的協(xié)同，以及在全球市場(chǎng)上的協(xié)同，做了很多。
　　我參加了很多論壇，大家講到中國(guó)企業(yè)走出去這樣那樣的問(wèn)題。但是，我自己的體會(huì)，中國(guó)企業(yè)走出去，第一要有清晰的戰(zhàn)略，要知道自己做什么。但是，有了這個(gè)以后，要有堅(jiān)定的戰(zhàn)略自信。很多的中國(guó)企業(yè)并購(gòu)了一家外資企業(yè)，感覺(jué)到就像一個(gè)嫁入豪門的灰姑娘，終于高攀上貴族的大富大貴的人，什么都不敢動(dòng)。但是，如果這家企業(yè)能夠被你收購(gòu)，或者愿意被你收購(gòu)，而且他的資金狀況一路下滑的時(shí)候，如果他的戰(zhàn)略不動(dòng)，團(tuán)隊(duì)不動(dòng)，所有的東西都不動(dòng)，你憑什么說(shuō)，你買下來(lái)，會(huì)扭轉(zhuǎn)它繼續(xù)往下行的趨勢(shì)。如果你不扭轉(zhuǎn)他往下行的趨勢(shì)，就純粹變成一個(gè)土老帽，就變成彌補(bǔ)他的虧損。不管你通過(guò)什么凈值調(diào)查，他是往下走，一定是在貶值，所以一定要有很強(qiáng)的戰(zhàn)略自信，就是你一定要想清楚，我并購(gòu)以后，在哪個(gè)方面，戰(zhàn)略方面，市場(chǎng)方面，還是產(chǎn)品，還是技術(shù)，或者其他方面能夠給這個(gè)企業(yè)帶來(lái)什么變化？能夠改變它原來(lái)在戰(zhàn)略上的往下行的趨勢(shì)。所以，這個(gè)稍微強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)。
　　下一個(gè)就是地緣政治，我們一個(gè)著名的官司就是勝訴奧巴馬，就是CFIUS，CFIUS在不同階段參與不同國(guó)家的項(xiàng)目，但是近五年的歷史我們是唯一的一家敢告CFIUS，而且成功的。這在美國(guó)司法界有很大反響，如果這個(gè)勝訴的結(jié)果能夠承載下來(lái)，它能夠改變美國(guó)外省投資委員會(huì)，就是未經(jīng)正規(guī)程序，判定一家外商投資者是不是違背國(guó)家的利益，本身跟被審查者提供非機(jī)密的證據(jù)和資料，也就是要進(jìn)入一個(gè)透明的流程，這一點(diǎn)是中國(guó)政府花了很長(zhǎng)時(shí)間想到的一個(gè)成果，沒(méi)想到我們用美國(guó)的法律體系，通過(guò)這么的一種官司，其實(shí)能夠給美國(guó)投資委員會(huì)的做法帶來(lái)很大的改變，也能給中國(guó)企業(yè)到美國(guó)投資帶來(lái)更好的環(huán)境。
　　總結(jié)一下，我們的理解全球化戰(zhàn)略就是全球本地化戰(zhàn)略，就是“Glocal”，就是“Globe+Local”的概念。你從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)美國(guó)政府到中國(guó)投資，日本是一個(gè)財(cái)閥，是介于企業(yè)和政府之間的一個(gè)混合體。中國(guó)其實(shí)說(shuō)句老實(shí)話，我沒(méi)有資料，但是中國(guó)企業(yè)走出去，我希望你們搞學(xué)術(shù)的分一分，真正的企業(yè)主體，像民營(yíng)企業(yè)它的企業(yè)主體是什么樣。我只是站在一個(gè)純粹的企業(yè)角度，一個(gè)既沒(méi)有政府資金，也沒(méi)有大量的政府貸款，也沒(méi)有政府的壟斷性的地位的企業(yè)走出去，我們認(rèn)為經(jīng)過(guò)三個(gè)階段。第一個(gè)階段，要在本土取得優(yōu)勢(shì)。第二個(gè)階段，選擇性的在海外區(qū)域進(jìn)行擴(kuò)展。第三、走向全世界。
　　第一個(gè)階段，本土階段，你如果沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，不能在中國(guó)本土取得成功，就別出去丟人了，在自己的本土市場(chǎng)都做不好，你還要到客場(chǎng)做，一定做不出來(lái)。所以，中國(guó)制造業(yè)和中國(guó)企業(yè)第一步就是主場(chǎng)對(duì)客場(chǎng)的時(shí)候要做好你的主場(chǎng)，在中國(guó)本土，第一個(gè)就是你要體系華的客戶與市場(chǎng)洞察，這是中國(guó)企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最大的優(yōu)勢(shì)，你比他們更了解中國(guó)的客戶。比如現(xiàn)在說(shuō)阿里巴巴，包括小米手機(jī)，它對(duì)中國(guó)的網(wǎng)民，對(duì)中國(guó)的屌絲，對(duì)中國(guó)的這些東西更了解，知道怎么樣去滿足它的需求在哪里？這是一個(gè)中國(guó)人的優(yōu)勢(shì)，而不是一個(gè)外國(guó)人的優(yōu)勢(shì)。
　　所以，在這個(gè)地方，中國(guó)企業(yè)特別凸顯你的優(yōu)勢(shì)，就是你的客戶導(dǎo)向的優(yōu)勢(shì)，你對(duì)客戶和市場(chǎng)最敏銳的反映。其他的不多說(shuō)了，包括你有能力把對(duì)客戶的了解轉(zhuǎn)變?yōu)槟愕漠a(chǎn)品，你要有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，沒(méi)有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，只是代工做一些體力活動(dòng)，你永遠(yuǎn)爬不上這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的前端。但是，剛開(kāi)始做自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的時(shí)候可能會(huì)很累，但是沒(méi)關(guān)系，你會(huì)越走越順，然后你才有可能順著產(chǎn)業(yè)鏈爬上去。而且實(shí)際起步的時(shí)候沒(méi)那么難，因?yàn)橐婚_(kāi)始，你不一定在每一項(xiàng)核心技術(shù)都有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，你可以是技術(shù)的繼承者，逐漸順著這個(gè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)往下走。另外，你要有整個(gè)生命周期的解決方案，這是太學(xué)術(shù)了。實(shí)際上就是服務(wù)，在你的本土做，你一定要把服務(wù)做到極致，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這些跨國(guó)企業(yè)的水平。像我們?nèi)唬覀円恢卑逊?wù)當(dāng)成成本中心，而不像跨國(guó)企業(yè)把服務(wù)當(dāng)成利潤(rùn)中心。因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品質(zhì)量在早期可能比不上他。你又想競(jìng)爭(zhēng)取得一些優(yōu)勢(shì)，所以你必須在服務(wù)方面要有一些突出的表現(xiàn)，這就是生命周期。另外，要基于資源的聚焦的戰(zhàn)略，因?yàn)樵谀銊?chuàng)業(yè)的早期，在中國(guó)市場(chǎng)面對(duì)巨頭的時(shí)候你不可能全面開(kāi)展，要選擇一個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)，一個(gè)非常細(xì)分的領(lǐng)域去競(jìng)爭(zhēng)。
　　第二個(gè)路徑叫農(nóng)村保衛(wèi)城市，我們叫新興海外市場(chǎng)的開(kāi)拓。在這些區(qū)域，你能夠在第一步國(guó)際化的時(shí)候能夠取得一個(gè)很好的跳板，能夠積累一些經(jīng)驗(yàn)，這是華為這樣的企業(yè)剛開(kāi)始做的。最后就是客場(chǎng)變主場(chǎng)，就是我們到歐美日去競(jìng)爭(zhēng)，那時(shí)候是他們的主場(chǎng)，是全球制造業(yè)巨頭的總部所在。你去的是這時(shí)候我想我們幾個(gè)，一個(gè)是首先要有本土化的基因，你在本土競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，一定要建立起本土的基因，不管它有多難，或者有多貴，一定得建立起這個(gè)團(tuán)隊(duì)。另外，你運(yùn)營(yíng)體系的國(guó)際化。繆總一上來(lái)介紹飛利浦，先講他的流程框架，這是三一正在做的一件事情。我說(shuō)的這個(gè)普通話其實(shí)就是你的運(yùn)營(yíng)體系，你讓全世界的人，包括歐美的員工，他不可能很順利的講漢語(yǔ)，所以，普遍話是你真正的運(yùn)行規(guī)則。這個(gè)體系建下來(lái)，少則三年五年，可能十年稍微有點(diǎn)成果。所以要做好這個(gè)運(yùn)營(yíng)體系。另外全球協(xié)同研發(fā)的全球產(chǎn)業(yè)鏈要建立起來(lái)。
　　最后你一定要有自己的自主品牌，不管你是收購(gòu)也好，合作也好，并購(gòu)也好，也就是只要你沒(méi)有自主的品牌，你永遠(yuǎn)會(huì)在這個(gè)制造業(yè)，這個(gè)價(jià)值鏈上的下游去徘徊，這是我們講的幾點(diǎn)。
　　最后一點(diǎn)，戰(zhàn)略核心，國(guó)際化其實(shí)就是全球本地化，你的制造、服務(wù)、營(yíng)銷等等，各個(gè)領(lǐng)域要全面做到本地化的運(yùn)營(yíng)，最后你才能實(shí)現(xiàn)具體的一家企業(yè)怎么走出去的想法，謝謝大家！ 

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