構建“絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”，自從2013年10月中國初次提出這一倡議，各方圍繞這一戰略的大討論就從來沒有停止過。今年兩會期間，“一帶一路”話題繼續升溫，在引發國內外各界熱切關注的同時，也徹底引爆了中國企業“走出去”的熱情。
　　事實上，對于“走出去”，國內工程機械行業多年來一直是持積極態度的，尤其是2011年以來國內市場形勢的低迷更是大幅強化了這種積極意愿。然而雖然走出去是大勢所趨，但要想走得穩卻并非易事，畢竟面對不一樣的環境、不一樣的文化，要想真正地入鄉隨俗并不是那么簡單。那么面對海外市場各種“攔路虎”，企業該如何應對？徐工、三一等工程機械巨頭們國際化之路風生水起，他們又是怎么做到的呢？讓我們一起來探秘。
　　徐工：整合世界頂級資源 搶占全球裝備高端市場
　　對徐工而言，“從產品走出去，到人員走出去，再到企業、資本和文化走出去”是其新國際化征程的主要形態。全球化不僅需要全球化的視野，更需要全球化的能力，一種對世界頂級資源的整合能力。這其中不僅需要產業資源整合的硬實力，也需要文化差異融合的軟能力。
　　對于該以怎樣的姿態立足世界之林？徐工的答案是：整合全球資源，打造以徐工為核心的全球工程機械產業價值鏈，并占據產業價值鏈的高端位置。
　　2014年，在國內工程機械行業整體低迷之時，徐工逆勢出擊，加速轉型升級，成功搶占裝備制造高端市場，在歐洲、北美、大洋洲和日本的銷售收入占比從2013年的3%增加到近9%。
　　如今，徐工年出口萬臺主機到173個國家和地區，不僅在南美、東南亞、中東、中亞、中東歐等主要發展中國家地區市場占有率持續位居全球行業前3位，對發達國家市場的拓展布局也在不斷加快，在美國、加拿大、日本已實現小批量主機的突破性進入。
　　在發達國家，徐工不再主打價格，而是憑借本身具有前瞻性的國際化戰略、雄厚的科研實力以及卓越的全球服務體系，在高端市場撬動國際一線品牌。
　　“徐工國際化的未來不簡單是海外收入指數大幅提升，從中國制造到巴西制造并將巴西制造樣板化的全球復制是一個趨勢；緊隨全球基地落子的全球研發布局是另一個趨勢，在歐洲、在美國研發先行的布局就是希望‘師夷長技以制夷’，進而將歐洲、北美納入徐工全球市場的主版圖。”
　　作為中國工程機械制造行業的排頭兵，徐工立志做國際一流企業，在邁向國際化之初即決定走高端路線，通過高端市場拉動產品質量提升和轉型升級。憑借前瞻性的國際化戰略、雄厚的科研實力、以及卓越的全球服務體系，徐工在整體行業低迷期逆勢出擊，成功搶占高端市場，再一次引領中國制造走向高端。 
    三一：進入全球本土化時代 國際化需邁過四道坎
　　三一重工副總裁賀東東將三一走出去分為三個歷程：從2002年純粹賣產品出去，有訂單就接，然后把產品發出去；第二階段是做本地投資，到北美、南美、亞洲、歐洲，在當地建立產業鏈；現在進入第三階段，即全球本土化的時代，包括和海外企業的合作和運營。
　　概括來講，這也是國內工程機械企業全球化要走的三個階段：在本土取得優勢；選擇性地在海外區域進行擴展；走向全世界，將客場變主場。
　　賀東東認為，工程機械企業走向全球化需面對并攻克以下四大挑戰。
　　第一是產品和服務。企業真正走出去的時候，面對的是多元化的國際市場，一定要有自己的核心競爭力，如果連這個起碼的產品問題都解決不了，價格降不下來，產品技術提不上去，國際化無論做什么并購，做什么投資，一定是失敗的。
　　第二是品牌。三一從第一天走出去，一直都在使用自主品牌，雖然這條路很艱難，但一旦用自主知識產權和自主品牌贏得市場后，所有的努力，附加值才會逐漸地覆蓋在品牌上面，得到在價值鏈上往上的攀升。
　　第三是文化管理。中國的企業文化，或者說品牌核心價值，怎樣才能獲得老外認可？這就是做品牌價值或者文化內涵的篩選過程。
　　走出去首先要有清晰的戰略，要知道自己做什么，要有堅定的戰略自信，不能像一個嫁入豪門的灰姑娘，終于高攀上大富大貴的貴族，什么都不敢動。一定要想清楚并購以后在哪些方面——戰略、市場，還是產品、技術，給這個企業帶來什么變化？改變它原來的下行趨勢。
　　第四大挑戰是地緣政治。比如去年三一勝訴奧巴馬CFIUS。三一用美國的法律體系，通過一場官司，給美國投資委員會的做法帶來很大的改變，也給中國企業到美國投資帶來更好的環境。
　　賀東東提醒國內工程機械企業，“走出去一定要建立本土基因；實現運營體系的國際化；建立協同研發的全球產業鏈；要有自己的自主品牌；要在制造、服務、營銷等各個領域全面做到本地化運營，國際化其實就是全球本地化！”
    中聯重科：全球為我所用 我為全球制造
　　2014年8月，在并購世界著名升降機企業——荷蘭Raxtar公司的簽約儀式上，中聯重科副總裁、起重機公司總經理黃群借用董事長詹純新的一句話，揭示出這家全球排名第六的裝備制造企業領舞全球之要訣，那就是“全球為我所用，我為全球制造。
　　據悉，在制定國際化戰略之時，詹純新曾說過：“國際化并不只是產品銷往海外，工廠建到海外，而是通過跨國并購，使中國企業在制度、管理、技術、文化和價值觀上與跨國公司實現高位對接，快速拉近與領先者的距離。”
　　業內人士表示，中聯重科的國際化戰略最為人樂道的，不僅僅是其海外業務已覆蓋到全球眾多國家和地區，產品遠銷中東、南美、非洲，以及歐美、澳大利亞等高端市場，而是時常遭遇質疑甚至國際輿論壓力的海外并購上，走出了自己的獨立行情。
　　通過一連串世界矚目的并購案，中聯重科的規模在擴大，產品結構在豐富，品牌價值也迅速提升。強大的資源整合能力作用之下，中聯重科完成了由中國領先到國際領先的跨越。
　　而說到成功并購的秘訣，除了“踩準時點”，業內人士總結稱，其法寶在于一是打造收購聯合艦隊，二是保持簡單坦誠的溝通，三是精心的準備。
　　基于自身在并購之路上的思考和實踐，中聯重科亦總結出了中國企業跨國并購的五項基本原則：包容、共享、責任、規則和共舞。
　　“包容、共享、責任，實質上是一種放低自己、成就他人的胸懷。中國企業的國際化，需要有這種胸襟，這正是融入國際的新姿態。”在收購CIFA后，詹純新如是說。
　　詹純新一直都在強調，中國企業要實現真正的國際化，首先要本土化，也就是要融入當地文化，做當地的企業，“越是本地化，就越是國際化”，中聯重科正是憑借這種獨有的“中聯模式”，成功地實現了一次又一次的“大舉并購”，實現了其本地化、國際化的發展進程。
    柳工：國際化走過海外營銷、海外制造、投資與收購三個階段
　　目前，柳工約30%的銷售收入來自海外，這也是國內工程機械巨頭中占比最為靠前的。
　　柳工集團總裁曾光安透露，柳工的國際化走過了三個階段，首先是2003年到2010年的國際營銷階段，其次是海外制造階段，然后是更為復雜的并購階段。
　　“首先要區分兩個概念：貿易與國際營銷。貿易就像水上浮萍，四處飄蕩，如柳工從1993年到2003年，搞了10年貿易，最后就得了摩洛哥和埃及這兩個國家。但從2003年到2013年這10年間，我們輻射了全球的主要經濟體，那是因為我們的觀念變了，我們做的是國際營銷。國際營銷就像種樹，要讓它生根、發芽、成長，并且成為一片森林，這就是我們講的全球代理制。”
　　曾光安認為，海外營銷首先要深入了解國際市場，要弄清楚全球市場競爭對手以及他們產品的分布情況；其次是制定國際代理商的基本準入門檻；再次，需要不斷改進和開發適應客戶需求的產品和技術；然后要尊重知識產權、法律法規以及當地的文化。
　　第二個階段，要在海外搞制造，首先必須要建立起一條完整的產品價值鏈，從產品研發、采購、制造到市場營銷、服務、配件再到融資租賃、再制造，包括金融。與此同時，還應關注當地貨幣的供給，以及人力資源、市場網絡和本地采購等問題。
　　第三個階段，海外并購。并購是一種擴大經營范圍的有效途徑，比如柳工通過在波蘭的并購拓展了推土機產品線，通過并購快速進入到礦山市場。
　　為什么要在波蘭并購？歐洲是全球第二大市場，北美第一，客戶非常成熟，需求非常多樣化，進入這樣的市場，它的技術、法規非常復雜，并購讓柳工有機會快速進入這一市場。
　　值得注意的是，柳工并購有一個重要標準，那就是并購對象要擁有成熟的產品、技術和供應鏈體系，包括有一定的市場網絡。另外，并購還有一個核心原則，并購對象要跟公司戰略相契合，有75%的吻合度，才可以去做。
　　“中國企業，不管你在國外建工廠，還是并購企業，最大的挑戰是你有沒有一套高效的、跟國際接軌的運營體系；最重要的秘訣則是要有一種積極進取的精神。柳工作為一個身處廣西的國有企業，要做成一個世界級企業，從某種程度上講，是一個夢想，要真正將它做成，就需要進取心。柳工的愿景是打造一個世界級的品牌，終極目標則是要成為全球領導品牌！” 

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