2013年，中國工程機械工業協會代理商工作委員會（DCCCM）迎來了它的十周歲生日。以“講述·十年”為主題的DCCCM十周年慶典活動在中國工程機械代理商年會上舉辦。中國工程機械工業協會會長祁俊、北京卓眾出版有限公司總經理彭金良、中國工程機械工業協會挖掘機械分會會長曾光安等嘉賓，與來自全國的工程機械代理商企業代表參與盛會，共同回顧和分享工程機械代理商制在中國發展的歷程和經驗。

以下為廣西柳工機械股份有限公司副董事長兼總裁曾光安與大家共同回顧工程機械代理制發展十年實錄：

大家好，2003年是工程機械市場的一個小高峰，當時挖掘機市場剛剛開始發展，裝載機市場正處于突飛猛進的時代。十年后的今天，中國從制造商、供應商到代理商都得到了全面發展，進入了一個新的時代。

中國工程機械代理商模式由多種形式發展起來，這主要是由中國制造企業的多樣性決定的。包括以裝載機、推土機、平地機、壓路機為代表的國內發展模式，以挖掘機合資獨資企業為代表的國際模式，以混凝土設備為代表的直營模式，以及代理和直銷兼營的混合模式，這是中國工程機械行業代理模式的四種主要模式。

過去十年，中國代理商的規模和水平都發生了翻天覆地的變化，代理商作為產業鏈中最關鍵的一環，大多數都是以民營為主體的實體，整體經濟發展對其的影響反應到每個人身上可能都是不一樣的。如果一個代理商能夠準確地掌握，或者說比較清晰地看到行業發展的規律性，我們相信很多風險都是可以系統性地防范。

制造商的發展戰略和渠道策略在某種程度上取決于制造商在中國市場的整體發展戰略以及渠道的發展戰略。今天，我們最為關注的挖掘機行業出現了異軍突起的情況，那就是卡特彼勒的市場表現，卡特彼勒之前在中國挖掘機市場的規模較小，為什么今天能夠迅速發展，我想與卡特彼勒在中國長期的發展戰略及強大的企業經營管理能力有很大關系。制造商和代理商的戰略必須實現突破。

行業的發展和周期性及制造商的發展戰略和渠道戰略是影響代理商發展的外因，內因還是取決于代理商自身的管理水平以及經營能力。當然，還受宏觀經濟發展的影響，包括目前我們出現大量的信用風險還受到中國的法律體制、信用體系等一系列體制沒有與中國經濟發展相匹配的影響等。在代理商發展路徑中，存在多方面的影響，但是這里面我想提醒大家的是代理商作為一個企業組織，要思考自己的發展戰略及企業發展的規律，包括科學對待代理商與制造商的矛盾和利益共存關系。

在座的各位大部分都是在挖掘機的發展過程中高速發展的企業，但單一產品線是高成本的，靠任何一個單一的產品線無法使企業長期生存，也無法使企業得到進一步的發展。

未來，中國工程機械市場可以把美國作為標桿，從中國的經濟總量、國土面積，包括中國人的發展決心來看，我認為美國是目標。在美國，我們看到，主機制造商之所以強大是因為主機制造商有強大的產品線支撐代理商的長期盈利和經營發展。世界上很多知名品牌，在挖掘機市場做得很好，但還是要做其他產品線。無論在美國還是在歐洲、澳大利亞，很多代理商都是混營的，因為制造商不能提供完整的產品線，這就導致了管理成本的增加，經營理念的混亂等等。所以，我認為如何打破目前單一產品線，或者少數幾個產品線這種經營的格局，變成一個全系列工程機械的經營體制是在座各位很多代理商必須要思考的問題。代理商的財富積累與創業激情成反比。代理商的財富積累多了，資產多了，他的創業激情卻在下降，積累的越高，下降的速度越快。所以，如何持續創業激情和創業精神，也是代理商應該深刻思考的問題。

裝載機的經營模式是低成本、低毛利的運營，裝載機的代理商過去沒有輝煌的時代，現在也沒有悲傷的時代。裝載機行業的代理商是平穩發展的，所以即使艱難的今天，我們今天柳工的代理商依然有30%以上利潤的增長。挖掘機是高毛利，高成本，高風險，挖掘機代理商也經受了最艱難的時期，那么，這種模式是誰造成的，我認為是中國挖掘機制造商和代理商共同推波助瀾造成的。所以，如果挖掘機代理商要長期經營，必須改變這種高成本、高毛利、高風險的經營模式。那么，挖掘機經營也不可能像裝載機低成本、低毛利的經營，因為挖掘機市場的格局已經形成。這個格局不打破，中國挖掘機市場的發展肯定會面臨巨大的挑戰，特別是中國品牌的挖掘機代理商。

混凝土機械等設備的直銷模式同樣是高風險，高毛利。在工程機械四大產品線里，混凝土設備的特點是風險高，是以巨大的應收帳款作為發展支撐的。打開中國工程機械行業所有大型企業的的資產負債表，就會發現混凝土設備制造商的應收帳款是最高的，當然有些制造商也在轉為經銷、直銷代理商。

卡特彼勒為什么長盛不衰，是因為源源不斷的技術創新，還有其在全球打造了一支強大的代理商隊伍。柳工80年代初期就開始經銷模式，早期代理商發展比較慢，2001年之前我們只有裝載機代理商，現在柳工的15條產品線在中國有123家代理商，服務網點有11000人左右。發展到今天，代理商和制造商的關系對于柳工來說就是榮辱與共、生死存亡的關系。

中國經濟發展格局呈現幾個特點，第一是中國成為全球第二大經濟體。第二是中國人均GDP由154美元上升到6091美元。第三是中國成為全球第一貨物出口國。第四是中國成為全球第一制造業國，中國的經濟正處在由過去30年的平均復合增長率9.8%，要降到7%左右的中速水平。所以中國工程機械行業格局必然要發生改革，企業也要轉型，適應低速增長，該階段依然是中國工程機械行業不斷完善發展的時期，是中國工程機械行業發展的一個大趨勢。過去十年中國工程機械代理商風起云涌，英雄輩出，悲歌和勝利之歌都有，未來十年，我認為從制造商到代理商可能悲情要更多一些。

即便如此，中國工程機械行業雖然現在處于連續下滑的階段，但它依然是健康的，仍然處在一個比較健康的行業發展階段。我們過去幾年做了一個美夢，現在我們就是要回到現實。制造商比代理商難得多，制造商的痛苦是代理商的痛苦之和，甚至還要再乘上一個系數，可能1.5倍，甚至2倍的系數，所以制造商比在座的代理商困難更大。

代理商的發展需要經歷早期創業階段，高速發展階段，整合回歸階段和可持續發展階段。未來十年，二十年，甚至一百年，中國代理商將進入可持續發展階段。但是前提是中國的制造商首先要理性，中國的制造商首先要可持續發展，沒有這樣的前提，代理商依然會被喜悅、被悲哀。所以，經濟調整是決定中國工程機械行業真正成為全球巨人的一個關鍵點，是我們的理智，我們的情感，我們對產業發展，對市場經濟規律認知的一個洗禮的時代。

最后我建議，我們要增強信心，調整心態。首先收拾舊山河，還要重整新山河。不管代理商有多大的地盤，多大的問題，要自己解決。第二，做單一產品很難生存，要不斷深化業務的深度和廣度，同時產品線要不斷豐富。第三，重新構架組織，提高組織和人員效率。第四，調整資產負債表。真正打造一個現代企業制度的代理商，就是把代理商這個模式下的企業變成一個建立在法律基礎上，建立在制度和流程基礎上的企業。

中國的代理商大部分會比制造商活得長，制造商如果活100年，代理商可以活150年，甚至200年，因為代理商靈活高效。今天我們總結過去十年的發展，如何在未來的十年，二十年，甚至更長時間打造百年老店是在座各位的理想。我認為成就大事業，享受極致生活的人是不斷超越，攀越的人，這樣的人才能成就大事業，享受大生活。