雖說徐工是典型的制造業(yè)，但我認為對工業(yè)4.0、機器人計劃等種種概念，不能隨便跟風。我也到一些單位考察，發(fā)現(xiàn)機器人成為擺設的很多，并沒有發(fā)揮出應有的作用。
一項全球性的“眾籌計劃”正在徐工集團穩(wěn)步推進中。
徐工上下將這一計劃定義為企業(yè)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級、國際化的“源點”——出重金，向全球所有人公開征集“設計創(chuàng)意”。
起初，這一計劃本來是面向全國高校、落實中央“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的精神而設計的，但徐工集團董事長王民在實踐中決定“升級”，改為面向全世界“求才”。
“過去一輪發(fā)展，中國企業(yè)是拼規(guī)模、產(chǎn)能、關系、配額，但當下和未來，必須要做出革命性的創(chuàng)新”，王民解釋，“必須吸引全球的高手和資源為我所用。”在上述計劃的推動中，徐工選擇與阿里巴巴進行合作。
“五一”假期的一場暴風雨讓徐州近幾天的天氣異常清晰，徐工集團總部西南兩點鐘方向有一座寺廟，屋頂?shù)牧鹆咴陉柟庀路瓷涑鼋鸸猓者M王民的辦公室，與徐工產(chǎn)品外表涂色的“徐工黃”相應。
與之同時，營收數(shù)據(jù)的逐步升溫，讓王民在與21世紀經(jīng)濟報道記者的談話中多次大笑。
2016年4月，徐工集團實現(xiàn)了1.5%的增長，這是自2013年以來的首次，其中，“牽引車”一季度銷量同比暴漲540%。王民認為，數(shù)據(jù)看好并不意味著當前經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)，但卻直接代表了徐工集團轉(zhuǎn)型升級的效果開始體現(xiàn)，企業(yè)的綜合素質(zhì)更加健康。
成立于1989年3月的徐工集團，是中國最大的工程機械制造商之一，江蘇唯一的重卡企業(yè)，其歷史可追溯到1943年由中共成立的魯南第八兵工廠。
眼下，江蘇省委省政府正在著手制定對徐州的新一輪扶持發(fā)展規(guī)劃，徐工也因此被寄予厚望，承擔了多重使命。
5月4日，徐州工程機械集團董事長、黨委書記、徐工機械(000425,股吧)總裁王民接受了21世紀經(jīng)濟報道記者的獨家專訪。
海外營收占比要過半
《21世紀》：眼下江蘇正在研究對徐州的新一輪扶持政策，你認為徐工應該有什么樣的表現(xiàn)和擔當？
王民：徐州是江蘇的老工業(yè)基地和唯一的資源型城市。過去在計劃經(jīng)濟的體制下，不求回報，只求貢獻，為全省的發(fā)展輸出了煤炭和棉花等資源型產(chǎn)品，做出了重要貢獻。
這次省委羅志軍書記在徐州和徐工調(diào)研時又為徐州量身提出了三個定位，也同時對徐工的發(fā)展提出了新要求。
省委為什么要這樣說？我的理解是要從“城市與產(chǎn)業(yè)”融合發(fā)展的角度出發(fā)。
從世界范圍看，全球20個最富裕的城市集中了70%以上的國際型大企業(yè)總部，產(chǎn)業(yè)和城市相互促進，由此聚集了大量的國際化資源，并通過不斷的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級帶動了城市的發(fā)展。
雖然說徐州是江蘇蘇北發(fā)展的領頭羊，但放眼世界，仍是一塊經(jīng)濟洼地，只有通過產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和引領，才能真正為城市的發(fā)展起到支撐作用。與其他城市有些不同，徐州是老工業(yè)基地，它的發(fā)展表明產(chǎn)業(yè)強市其實是工業(yè)強市。產(chǎn)業(yè)興，則城市興；城市好，產(chǎn)業(yè)才更好。
從我們的實踐看，徐工以2萬多員工帶動和容納了超過20萬人的就業(yè)，形成了大量配套產(chǎn)業(yè)，發(fā)展到當下，這在中國的城市中是罕見的。
所以，在本輪的發(fā)展中，徐工要突破區(qū)域性的局限，堅決走國際化的道路。這也是省委提出新要求的考量之一。
《21世紀》：你認為徐工集團與行業(yè)內(nèi)國際頂級企業(yè)的差距在哪里？
王民：我們做過專門的研究，坦白地講，差距是有，但不那么遙遠。我認為主要的差距在于國際化的經(jīng)驗與運營管理。當然，在產(chǎn)品技術和質(zhì)量、基于全生命周期的經(jīng)營體系的業(yè)務布局等也有一些差距，也缺乏一套科學有效的售后服務制度流程，這是我們進入世界主流市場的短板。
而與國內(nèi)同行相比，我們在“摳成本”上有些差距，但現(xiàn)在正在做精細化改善。
《21世紀》：目前中國制造業(yè)的情況普遍不樂觀，你提出到2020年實現(xiàn)“營收過千億”，為什么要定這樣高的目標？
王民：徐工在貫徹落實中央的《2025年中國制造》中提出了這樣的目標任務，當時也確實存在爭議，是不是有些快了。
我們認為這是從徐工的實踐出發(fā)得出的重要決策。
目前行業(yè)中徐工在世界排名第八、中國排名第一，但其實徐工歷史上曾進入過世界前五。我們提出到重回“前五”，到2025年成為世界“前三強”，因此需要這樣的一個發(fā)展速度。（記者追問過去跌出五強的原因，王民的解釋是“國際化的經(jīng)驗不足”。）
這樣說是有底氣和實踐支撐的，主要在于研發(fā)和國際化戰(zhàn)略。
目前，海外業(yè)務營收占到徐工的27%左右，重新奪回排名，甚至沖進前三，則意味著這一數(shù)據(jù)要達到50%以上。這一指標是國際化戰(zhàn)略中必須要達到的。
國際化機遇
《21世紀》：徐工在響應“一帶一路”戰(zhàn)略中博得頭籌，在海外的基地建設頗具中國制造企業(yè)的代表性，有什么經(jīng)驗？
王民：徐工始終在行業(yè)保持國內(nèi)出口市場第一位置，產(chǎn)品出口到全球174個國家和地區(qū)，在中國工程機械行業(yè)中始終占據(jù)明顯優(yōu)勢。
我們的挑戰(zhàn)其實在于理念、技術和人才。
作為工業(yè)企業(yè)，我們的產(chǎn)品不直接面向普通消費者。過去，我們僅是向用戶提供產(chǎn)品。現(xiàn)在，必須要提供服務，與用戶一起成長，在目前的低迷形勢下，既擴大鞏固了市場，又實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展，也就是從生產(chǎn)制造向服務制造轉(zhuǎn)型。這是發(fā)展理念的變革，事實上很多國外大企業(yè)都是這樣的路徑。
技術上是兩條路，一個是并購，這瞄準的是世界上行業(yè)里最先進的技術，二是自身的改革，如互聯(lián)網(wǎng)應用等。而技術與人才是捆綁在一起的。
最近，我們和阿里巴巴正在合作的中國制造業(yè)首個“工業(yè)云”的“世界眾籌”計劃，就是希望獲取來自世界的創(chuàng)新要素為企業(yè)所用。
《21世紀》：德國是制造業(yè)先進性的代表，為何徐工能夠有并購的機會？
王民：我們并購的是家族企業(yè)，技術領先，但理念上有些落后，這是我們獲得機遇的關鍵所在。
《21世紀》：考察歷史上的國際化企業(yè)，有一個共性，就是整套產(chǎn)品價格相對優(yōu)惠，但更換配件則價格昂貴。
王民：我們的一個差距是，零備件出口也沒有獲得大突破。
這與中國企業(yè)的理念、中國文化傳統(tǒng)有著直接關聯(lián)，因為中國人更加善良和熱情，走出一條中國特色的企業(yè)國際化道路。所以，我們始終堅持質(zhì)量，強調(diào)“用不毀”的產(chǎn)品。
《21世紀》：你認為“一帶一路”戰(zhàn)略的機遇在哪里？
王民：根據(jù)研究機構的數(shù)據(jù)，“一帶一路”共涉及65個國家，2014年行業(yè)出口65國總額44.39億美元，占中國工程機械出口總額68.43億美元的64.87%。
有研究顯示，未來10年僅亞太地區(qū)基礎設施投資需求便達到8萬億美元，按照工程機械產(chǎn)品價值占投資8%的經(jīng)驗數(shù)據(jù)來計算，需要起重機械、道路機械、挖掘機械、鏟運機械、混凝土機械等工程機械約6400億美元的市場空間。
具體看，如泛亞鐵路、泰國高鐵、中老高鐵、巴基斯坦塔爾煤礦項目、沙特中鐵建KAP5項目、澳大利亞礦山機械等一大批重點項目中，需要用到各種各樣的工程機械產(chǎn)品。
對企業(yè)而言，可以通過這些海外市場項目提升對海外公司、經(jīng)銷商管理能力，改變對經(jīng)銷商管理粗放狀態(tài)、創(chuàng)新運營模式等。
開放技術
《21世紀》：技術的外泄是中國企業(yè)國際化應對的挑戰(zhàn)之一，徐工現(xiàn)在建立平臺向社會開放一些研發(fā)成果，如何做到平衡？
王民：眾所周知，軍用項目是徐工的重要業(yè)務之一。核心技術上我們有一套專門的機制來保護。
我們會有專門的組織來進行評估，確定開放共享的項目。
在我看來，這種開放，對于中國的制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級有著重要的積極意義，因為這體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的精神，你分享給別人，也會得到別人的分享。
這一做法，其實也是徐州貫徹江蘇“一中心一基地”戰(zhàn)略建設的具體落腳點。
讓我開心的是，我們在德國的研發(fā)機構在工程技術領域進行的正向研究已經(jīng)取得了重大突破，會顛覆一些傳統(tǒng)原理，將沖擊國家科技進步獎。
《21世紀》：“機器人”在徐工生產(chǎn)線上并沒有想象中的那么普及。
王民：雖說徐工是典型的制造業(yè)，但我認為對工業(yè)4.0、機器人計劃等種種概念，不能隨便跟風。我也到一些單位考察，發(fā)現(xiàn)機器人成為擺設的很多，并沒有發(fā)揮出應有的作用。
徐工在管理信息化水平大幅提高的基礎上，開始了智能化工廠的設計和建設，起步算比較早的，效果也很明顯。現(xiàn)在關鍵是開發(fā)出智能化的工程機械以滿足市場巨大的需求，在這方面，徐工有了很好的進展。
從實踐看，我認為產(chǎn)品的智能化比生產(chǎn)過程中的智能化可能更重要，比如，為了適應中國的城鎮(zhèn)化，我們推出的掃路、灑水車輛銷路就很好，還有，用于搶險救災的特種車輛在市場上的訂單就很多。
制造業(yè)升級：做更好的產(chǎn)品
《21世紀》：這次省委主要領導調(diào)研時表示，徐工是國企改革的先行者，問題是，中國國企改革目前似乎進展緩慢。
王民：市委對徐工集團改革已作出安排，總體思路是加快集團整體上市步伐、支持集團內(nèi)部企業(yè)重組和資產(chǎn)重組，優(yōu)化國有資本結構，堅定不移地將徐工混合所有制改革推向深入。
徐工具有特殊性，與其他國企的情況不太一樣，但我認為不管怎樣做，提高企業(yè)的效率是改革要解決的問題之一。國企效率低下一直被詬病，但這也是現(xiàn)實，我們不回避。
具體方案要走一定的程序，但我們會在精神和物質(zhì)上展開激勵，做到仰望星空與腳踏實地同步進行。
主要是在產(chǎn)融結合助力改革升級；并購重組實現(xiàn)混合所有制改革；資產(chǎn)和業(yè)務重組扭轉(zhuǎn)經(jīng)營和債務負擔；法人治理結構完善，管控體系優(yōu)化和組織機構變革實現(xiàn)管理能力提升；高管團隊績效、薪酬、長期激勵機制建立等5個方面。
《21世紀》：你怎么理解供給側(cè)結構性改革？
王民：這一改革是針對需求與供給的矛盾提出來的，也就是說，市場中低端產(chǎn)品產(chǎn)能嚴重過剩，而中高端市場仍然是有需求、有空間。一句話，就是市場需要更好的產(chǎn)品和服務，這些需要企業(yè)去提供。
對徐工來說，就是兩大動作：實施徐工制造2025，加快中高端產(chǎn)品升級；推進市場經(jīng)營體系變革，加快后市場服務經(jīng)營轉(zhuǎn)型。
事實上中國的制造業(yè)仍有大量的機遇和成長點，比如，徐工的原材料就需要960等級以上的高強度結構鋼，但國內(nèi)企業(yè)無法提供，不得不進口。我想說的是，只要有國內(nèi)企業(yè)能做起來，我肯定購買。
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