今年的經濟形勢和企業環境都發生了一些變化，從前幾年開始，全球工程機械遇冷，徐工感到寒冬了嗎，哪些方面讓你感觸最深？
王民：工程機械行業從2011年4月份就開始往下走，現在好像還是沒有好轉，市場需求比較冷淡。世界工程機械市場也是如此狀況，像美國卡特彼勒這樣世界第一的巨頭現在銷售收入和利率也是下滑的，但是我們始終認為，工程機械市場仍然潛力巨大，但是需求和競爭態勢有些變化，需要制造商根據市場競爭形式的變化調整自己的戰略和策略。
比如中國的企業為什么遇到這么多困難？國家的快速發展，4萬億的推動，大家都加大生產線和投入，同時大家都想快速跑進世界最先進的行列，有的想當世界第一。曾經有一家企業說過2012年一定要成為中國工程機械行業第一，這樣的市場環境確實讓大家腦子發熱，認為這是一個大干快上的好時代。
其實我認為，這樣的發展速度使得我們對未來的市場看的不是很清楚，我們對第一的情結和追求一下子透支了市場，大家對于市場預期非常樂觀，大量的產品投放到市場。如果市場繼續火熱，錢就一定能夠回來，但是市場卻事與愿違的一下子冷卻了。
隨著市場的變化，工程項目減少了，最終用戶拿不到項目或者項目終止了，所以大家遇到的問題就是賬款規模比較大，預期的賬款比較多，資產在市場上的風險加大，同時成本上升、資產過重、競爭加劇庫存加大、所以有些中小企業確實放棄了這個行業，也有一些大企業放棄了這個行業。
舉個例子，過去一段時間連造酒的企業都想來做工程機械，現在我想說的是，這個時代一去不復返了，我們迎來了史無前例的調整、徐工一直是國內第一，這個毫無疑問，去年的KHL雜志和國內的行業協會都作了工程機械行業的世界排名，徐工排名世界第八，中國第一，前七名都是國外企業。這些年徐工在資產的輕量化、投入產出效益、控制成本、人員優化、產品創新方面進行大力開拓。
現在比較熱的行業都在資本遇冷，除了我們的自身努力外，據你所知未來國家會給制造行業哪些利好的政策？
王民：國家不會給太多政策了，應該出臺的已經出臺了。不知道你注意到了沒有，國開行有一萬億的基金給企業作為資本金，對于國企改革項目，資本金的進入大概是百分之一的利息，這已經是國家很支持的表現了。
現在對于徐工這樣的優勢企業，銀行是很喜歡的，因為行業和企業都很扎實，不像有的互聯網企業忽悠的那么厲害。所以說，關鍵是企業自身要做好，不能老指望國家。世界市場這么大了，為什么老是虧損，有本事就去虎口奪食。
如果國家再出臺幾萬億的政策，搞得霧霾越來越重，又會出現以前的問題：低附加值、高消耗的產能又出來了，這樣更加惡性循環。
還是很理解國家的做法的，要挺住7%不容易。所以我們必須要轉型，有些企業該退場就退場，雖然這是轉型升級大家都不愿意去談的一個問題，但必須慢慢適應，優勝劣汰必須說到做到，政府不要隨意去扶持，就讓市場來選擇，這樣國家就進步了。
工程機械這個行業的泡沫有多大？主要集中在哪些方面？
王民：這個行業泡沫一直在縮小，這幾年也擠的差不多了。泡沫主要集中在透支市場，產品賣出去，對方只付了5%的錢企業就做了銷售收入了，這就是泡沫。除此，企業做促銷賣多少臺挖掘機送一臺寶馬，這些事都有的。市場出現今天的情況，也怪企業自己太有追求了，老話說要想滅亡就要先瘋狂，但是滅亡的都不是干活干死的，而是投資投死的。
在你看來，徐工和競爭對手最大的差距是什么？
王民：在高速增長時代，徐工和一些中國企業都是在中端和中低端行走的，因為那是一個供不應求的時代，做出來就有人要。而像卡特彼勒這樣的公司，他們一直在高端和中高端行走，原本大家各走各的道沒有什么爭斗，就算有也大多是中國企業之間的混戰。
現在市場確實變小了，客戶有了特殊要求，這就要求我們重視三個方面的發展：一是國際大公司長期控制的領域，也就是高端市場，那是一塊利潤比較豐厚蛋糕，但是在技術上卻極具挑戰性。我們必須要提升技術使讓客戶更加認可產品，這是我們目前的差距。在進入高端和中高端的時候，要想辦法擁有一批忠誠的客戶，所以要在產品的創新上，以客戶和市場導向做好產品。
第二個難點就是要通過技術進步來降低成本，這是對成本的要求。所以必須要快速改進技術和管理水平，
第三點就是全價值鏈的管理，這一點國外大公司無論是備件、服務、市場、制造都比我們做的好。為什么我們的產品不能更精細些？是我一直在思考的問題，最后我得出，在理性思考的時代需要更注重精細管理、深度挖掘市場，這樣才能提升自己的位置。
現在我來講一下我們的目標，徐工所在的工程機械領域是充分競爭的行業，雖然過程艱難，但還是要嚴格要求自己，我們的想法是：徐工在2011年已經進入世界前五名，2025年之后一定要進入世界前三，并且牢固的扎下根，徐工一定要完成這個目標，否則我會覺得對不起大家。
在工程機械領域，中國的技術究竟和國外還有多大差距？
王民：我可以負責任地講，主機的技術、研發、整機匹配、制造幾乎和世界頂級水平接近。但核心零部件技術確實還有差距。
為什么我喜歡這個行業，因為這個行業沒有人保護，國家沒有設過門檻，行業進行了充分的競爭，所以現在再通過競爭促進技術進步，質量的提高也是可以的。首先必須承認和世界水平有差距，就算他們的業績也在下降，也比我們下降的少，這都是差距。
有了差距就盡快彌補，痛點就是人才，根本不是錢和理念的問題，不過我相信，很快這個領域，其它世界列強都會高看中國機械。有一家國際企業，他們知道徐工做大型施工機械就很緊張，現在客戶的想法非常明確，誰的產品好用，物美價廉就選擇誰。
但是庫存依然是阻礙運營的問題，但如果完全不要庫存也不太現實。
王民：過去我們要先鋪貨，現在完全按訂單生產，這個理念也在變化。按智能化的全價值鏈管理。徐工是零庫存，倒逼成本下降。按定單生產也在倒逼企業提高技術，深鉆研發，徐工最近在研發上投入不會少于銷售收入的4.5%。
徐工已經是走出去的企業，在“走出去”的整個過程中，我們遇到了哪些問題？
王民：徐工實際上在90年代初就走出去了，2011年實現資本走出去，并在國外建立研究院、產業基地、裝配基地，現在比較大的產業基地的是巴西，投資了2億多美元，兼并控股了德國著名的混凝土機械公司，資本走出去預示著徐工要像一個國際化的企業邁出關鍵一步。現在徐工是眾所周知、有名有地位的公司，但是它還稱不上是有美譽度的公司，因為徐工還沒有充分進入高端市場，自己的軟實力還沒有輸送出去，國際品牌形象也沒有建立起來，但只有把這些做好才能成為一個世界級的大公司。
徐工不能只滿足于在中低端行走，也不能只滿足于一帶一路國家的發展，一帶一路是重要的，但不能只滿足于這個。軟實力和品牌都要符合國際化大公司的戰略要求。
企業走出去一般會用并購或合作兩種方式，針對一些業務采取絕對控股，有的采取合作方式，對于徐工來說，哪部分業務是絕對控股的，哪些是可以用合作的方式完成的？
王民：凡是涉及到工程機械，主機方面的業務，不管國際還是國內企業，徐工必須要控股。
凡是牽涉到零部件的部分，可以考慮大家共同合作，也可以由優勢零部件企業來做。另一種方式是，徐工也在尋找利潤的多元化來滿足股東對我的要求，將來徐工會發展一些小金融產業，比如投資RT方面的芯片制造企業，這部分肯定只是投資，不會控股。
好多企業基本都是“墻內開花墻內香”，包括BAT這樣的企業，所以資本市場最近給他們下調了估值，出海的國內企業發展不是非常樂觀，徐工也遇到這樣的狀況嗎？
王民：其實做企業來講，首先要有自己的戰略定力，不能跟風、不能為做大規模簡單的并購。同時，還要有主見的對待市場趨勢。徐工這些年真正收購的一個大企業就是德國的施維英公司，當時收購后還是面對了一些麻煩和困難的，通過三年多的整合，也包括對勞工法的熟悉，調整壓縮產能過剩，現在已經開始盈利了。但是可以說，我絕對收購了最好的公司，因為它對徐工是具有互補性的。所以，一個企業收購另一個企業如果從戰略和發展趨勢上是正確的，那短時間的調整和虧損是應該理解的，不能要求收購后就馬上掙錢，外國人不會那么傻，那么容易轉虧為盈也不會變賣。
你剛才提到要爭取更多的高端用戶，有哪些方式可以獲得這些高端用戶？舉個例子，聯通在和移動競爭的時候，聯通為了獲取高端客戶就大力補貼來跟蘋果合作。
王民：工程機械領域本身就不是很大，而且世界排名第一的卡特彼勒公司又很強勢，除非我有很大一塊市場，否則他就不會和我合作。但是我們已經到了自己可以做高端產品的時代了。現在一些長期使用國外大公司產品的用戶看了徐工的產品之后，非常期望我們盡快把產品拿出來，因為我們的價格相比于世界級大公司會低一點。所以，就更堅定了我們把產品做好的信心，徐工已經進入系列化產品的研制階段。最遲后年，就要全面推向中國和國際市場，那時候徐工就會擁有一批忠誠用戶了。
除此，我們會把產品以高中低端來分層，根據用戶需求進行個性化配置。目前徐工在設計一些將來可以分類的品牌，比如之前收購的國外大公司，就會保留它們的品牌并利用品牌的影響力。
傳統行業遇到了很大的問題，資金短缺、產業鏈風險、成本高居不下，自身過重等問題，徐工有沒有考慮過做些精減？哪部分是可以減去的？
王民：零部件、服務、維修都可以讓經銷商和服務商來做，事實，工程機械領域已經充分市場化了，必須靠全產業鏈合作，自己不可能什么都做。
說到渠道我想說一點，互聯網的確是一個非常好的渠道平臺，我們也在嘗試和互聯網結合，徐工的備件服務就是面向全球的網絡體系，通過徐工的電商平臺，讓客戶隨時點擊隨時發送，一些成熟的用戶對電商也有需求，但說實話，還沒有形成氣候，這個領域比較特殊，由于產品過于昂貴，客戶需要面對面談價格、了解產品，但是服務和備件體系完全可以走互聯網渠道，徐工也會再做些互聯網芯片領域的投資。
徐工是徐州國企改革主要試點企業之一，那想必將來在體制上和機制上將來會迎來一個混改的手術，一旦實施了混改，管理層新的戰略，會對徐工有什么樣的改變嗎？
王民：不知道大家都沒注意到徐工內部的管理、用人、薪酬的變化，其實我們已經做了內部改革，市委市政府對徐工有充分的信任和授權，同時也有必要的監督，使得企業在激烈競爭時代能夠快速做出反應。
最后得出一點結論，我們的速度和反應能力一點也不比外資、民企慢。
真正要使徐工長治久安、行穩致遠，必須在產權制度上做重大的調整，這個時刻已經到來。中央已經出臺國企深化改革方案，其中商業類就是鼓勵充分競爭，把國企改革好了，將是火山爆發似的動力。
所以，國企改革必須加快，這樣企業將有更加合理的機制和體制，使內部的員工能創造出更多的財富。徐工的預期是將國有控股降到25%左右，國家相對大，但不絕對控股，中間有眾多戰略投資者細分這個股份，而我們的管理層和技術骨干，參與部分股份，這個股權不用國家掏一分錢，自己掏錢買。徐工已經在做資產管理計劃，包括貸款、自己砸鍋賣鐵掏了2億多，現在已經開始推動了，我期望時間是今年年底或明年三月份必須完成改革。絕對不能拖，因為現在是最好的時機，也是大家能夠形成共識的時機，想把中國經濟或制造企業變成世界級企業，這個改革不可或缺。
觀察：
摔出來的海外經
跟王民聊天的最大感受就是：實用、易懂。這和互聯網公司動輒概念鋪天，新詞不斷形成鮮明對比。
王民很不喜歡“危機、百年難遇的困難”這些詞，雖然自他進入徐工已經45個年頭，面對無數次抉擇、困難，但他越挫越勇，現在他最常說的話是：自力更生，豐衣足食。在當下凡事“拼爹”，積極投靠資本的大環境下，說出這樣話的背后，是強大的信心和真實的自信。
與美國的金融危機不同，中國的經濟危機是制造業的危機，主要由于耐用消費品生產過剩所造成的，由于內需不足，只能依賴出口，當金融危機造成出口受阻時，就引發了制造業的危機。
但王民卻認為現在是最好的機會，“2025年要讓徐工成為世界前三”王民非常肯定。“不走兼并的道路可能時間拖的更長。”說完這句話，讓我當時就肯定，眼前這位掌管著千億市值的企業掌舵人，務實的如此干凈。
2011年，徐工資本走向海外，在國外建立研究院、產業基地、裝配基地，巴西有徐工的產業基地，德國有徐工收購的百年企業。此時王民卻在思考如何讓兼并不再是簡單規模的增加。
王民得出了最終結論，收購的企業必須要進行優勢互補，只有融合才是加法，否則收購帶來的將是巨大的包袱。
“融合的前提是人”。王民把這件事想的特別透徹，因為這些是他自己的親身經歷。
2005年10月,美國凱雷集團從參與競購的30多家國內外企業中勝出,宣布出資20.69億元人民幣等額的美元購買徐工集團全資子公司徐工集團工程機械有限公司82.11%的股份,另有兩個6000萬美元的增量投資也將陸續注入徐工機械,最終合資公司凱雷徐工擁有徐工機械85%的股權。一時間,圍繞“是否賤賣國有資產”、“外資進入是否危及產業安全”的討論沸沸揚揚。最終,盡管凱雷收購比例從85%降至45%,仍然沒有獲得有關主管部門批準。為凱雷集團“苦等3年”的徐工集團,終于在并購協議剛過期的7月開始大規模獨立重組。
這是事件過后，王民就總結：“要找中國人合作，并且控股。”
事實上，在堅持的自己判斷的同時，王民也在積極適應新經濟環境。比如可以在備件和服務領域和合作伙伴共同向前，但對于核心領域的主機，必須要完全控股。
王民下一步的打算是做重型卡車，據了解，在重卡領域，徐工排在11位，并且在競爭對手業績下降的情況下，完成3%升幅的逆襲。除此，徐工還會涉足和機械相近的產業，比如軍工、環境產業，王民已經從這些產業中看到了巨大的財富。
據王民介紹，他已經和前美國商務部部長古鐵雷斯達成初步共識，古鐵雷斯愿意幫助徐工找到環境技術產業的合作方，徐工也可以快速提升環境產業的相關技術。因為這件事，王民非常高興，不懂他的人都以為他找到了新的商機而高興，其實王民最看重的是技術，技術和人才是公司最重要的資產。
徐工海外收入一直處于增長態勢，海外收入占集團整體收入的25%，但王民仍不滿意。在王民眼中，國內市場已經處于飽和，對于工程機械制造企業來說，國內不再是優質市場，徐工把更多的年青員工送到國外去，現在在海外的徐工員工已經高達幾千人。
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